丰田印象

我前后大概去过5次日本，但这次丰田学习是印象最深的一次。一周的学习时间想完全领会丰田七十多年的管理精髓不太现实，我只想简单谈几点对自己触动最大的感受，也算是对以前一些错误概念的纠正吧，也希望同仁引以为鉴。

一、对JIT（JUST  IN  TIME）的再认识：

这个概念早就听说过，一直认为就是及时生产、及时供应，没有其它太多的内涵。这次通过现场观察，并听老师讲解后才明白，它真正的定义是：“把必要的物品，在必要的时候，只按必要的数量进行生产和搬运。”其本质是在保证产品品质的基础上最大化减少库存、减少浪费！丰田把劳动分为有效劳动和无效劳动，凡是不能为产品创造价值的活动均划为无效劳动，剩下的才是有效劳动。比如说，对于扣笔帽这样一个动作，找笔、拿笔帽等动作都被视为无效劳动，只有扣好笔帽这一个动作属于有效劳动，如果没有扣好则仍属于无效劳动。联想到我们公司生产各个环节，大家自认为很辛苦、很劳累，但是提供了多少有效劳动呢？比如，如果一件设备正常运转，而为担心设备出现问题而设定一个人站在旁边时刻监测这个设备运行状况的行为都将被视为无效劳动。丰田公司的现在测评结果是：标准8小时工作时间内，员工平均有效劳动时间是48分钟！如果按照这个定义，我们有多少有效劳动时间呢？只不过我们的管理者却视而不见、习以为常罢了。我认为，除公司应不断主动提升员工待遇外，我们的管理团队和广大员工主动提升有效劳动时间应该是最优路径。

丰田总结日常工作中常见的7种浪费：

1、动作的浪费：这种浪费随时随地都存在，但却非常隐蔽。只有管理者“现地、现物、现认”并且还要发挥整个团队的积极性，才可能认清浪费的本质。我们有整个一个下午时间做实战演练：通过实地操作，测算出焊接员工工作节拍，再根据这些一手数据，团队通过集体讨论拿出对动作细节和工艺流程的整改意见，并立即现场改进，最终整个生产效率提高一倍多，这是我们在做实验之初所不敢想象的。
2、等待的浪费：人等设备（工作）是非常严重的浪费。例如，安保部门（我们通常所说的维修部）最大职责不是等设备坏了去维修它，而是要千方百计地使设备永远保持良好的工作状态。允许设备等人，但绝不允许人等设备是丰田一贯的思想理念。在现实工作中，我们有多少次因油炸机、搅拌机、封口机、液氮罐等设备损坏，员工们在被迫等待？
3、生产过剩的浪费：这种浪费经常可以见到，表面的超产实际上掩盖了其他浪费，并阻碍了改善活动。比如说，计划生产100件产品（或半成品），而我们生产了101件，那么多余的一件由于没有其他配件配合生产成品或成品生产出来后由于没有相应订单而形成库存积压，这就是浪费。我想，在我们车间里某种原料或者粉料的过剩，以及车间各工序的数量不匹配问题应该也不少吧。
4、不良品修正的浪费：如何通过自人动化（当设备发生异常时，设备自身或作业员可以判断并停止操作）来避免不合格品的出现，而不是通过后期的校正来解决问题。丰田认为，后期修正产品品质的代价会远大于前道工序为避免次品产生所付出的代价，所以要千方百计将不良品消灭在源头，而不是在最后一个监测环节才采取措施。我们公司的残次品率居高不下，既有原料质量的原因，也有生产环节中把关不严，总以来最后一道检验关的原因。我们前期开会提出要把不合格品尽量堵在源头也是这个思路，不合格品从原料验收——前处理——车间加工——速冻——换装，每早一个环节发现就会至少减少1%的损失，也就意味着100—200元/吨，这就是利润！
5、搬运的浪费：如何通过简易装置来改善物流，减少人员搬运一直是丰田的追求。我们从原辅料料验收，到前处理，到车间生产加工，到速冻换装，我们能否简化搬运的次数？这些搬运中的很大一部分都是浪费。丰田提出“少花钱，用智慧；没智慧，用汗水；没汗水，请离开”，这就是丰田务实的工作风格。
6、库存的浪费：为什么我们看到的丰田的车间为什么这么小、这么老？为什么几乎没有仓库？为什么不能在没有订单的情况下多生产一件产品？因为大车间、大库房、多余的产量都是成本，都是浪费。我们近期处理公司历史遗留下的原料、辅料、包材、后勤用品等，这不都是库存的浪费吗？这点是我们从事制造行业的管理人员应该认真反思的。

7、加工本身的浪费：这里既包括水、电、气、煤的浪费，更是指加工工艺和流程的持续改进所带来的成本的节约和效率的提升。公司近期将出台相关的激励机制，鼓励员工提出合理化建议，主要目的就是减少加工环节的浪费。

丰田正式一直秉承这个理念，几十年如一日孜孜不倦地追求如何减少员工多余的动作、如何减少厂房面积、如何减少不必要的库存，这种追求一做就是七十多年。丰田在实际工作中，把所有循环工作环节的动作均以秒为单位进行分解研究，所有的工序时间也都精确到秒进行计划安排，不断进行改进和优化。在现场，我们可以清楚地看到，无论是无人运送AGV车，还是司机驾驶的专业拖车，都在分秒不差地把原料和成品准时运抵指定位置；每个工序环节的员工也是在规定时间准时把本工序工作完成并传送到下一个工序。经过几天反复几次参观不同的生产车间，我认为这项流程应该改名叫JUST ON TIME，可能可以更好地描述丰田的工作现状。

二、对5S的重新思考：

以前去过很多企业，到处都能听到大家在搞5S（或者6S）。自己原来也亲身参加不少培训和活动，认为对5S有相当了解。这次听完课程，特别是现场学习观察以后，才深深感觉到我原来还没有入门。具体来讲，5S包括整理、整顿、清洁、清扫、素养五个要素。

整理：把必要和不比要的东西分离，不制造不必要的东西。

具体操作：应按照马上使用天、周、月、年度等不同使用频率，使物品由近至远放置以方便使用，经常不使用的物品最好处理掉或放置到远离生产场所的地方，这也是实现JIT（JUST  IN  TIME）的前提条件。在日常工作和生活中，我们经常发现很少穿的衣服一直占据衣柜的主要位置，一些舍不得扔的就家具、家电一直伴随我们一次又一次搬家、已经有多年未使用过的设备或机械备件一直安静地躺在仓库里。。。。。。这就是浪费：浪费宝贵的家居和工作空间，浪费维护的人工成本，浪费我们的心智，这在丰田是决不允许的。鉴于日本是资源匮乏国、相比其它国家市场竞争更加激烈，只有依靠高品质、低成本才能立足，这点丰田公司历任管理者一直在坚定不移地贯彻执行着。

整顿：核心内容是可视化管理，例如标签、图版、看板等，以便将问题处于一目了然的位置，其中标准的制定是关键环节。

在丰田现场，所有的工工器具都摆放在显著的、固定的位置，就连拖把、扫帚等卫生洁具也永远放在固定位置，并配有图板表示，以方便大家使用。在丰田的物流中心，我们看到其它货物都整齐有序地摆放在指定地点，唯独有一个物料箱放在一个红色区域内显得非常扎眼。经老师介绍才知道，这是刚刚卸下的经检验不合格的货物，它时刻提醒相关人员要迅速作出处理。我以前对整顿的认识基本和整理一样，就是清除不必要的物品。现在看来，看板和可视化管理才是整顿的核心，突出问题（产品）是关键，它的目的就是不断提醒使用者，方便使用者。

整洁：经常保持整理、整顿，以及提供更安全、健康的作业环境。

比如：将原来50CM宽的车间通路扩为70CM路宽，以便员工和物流车辆都方便通过；以前规定15公斤以上物资必须由机械搬运，目前改为8公斤标准，就是对员工劳动强度的降低和生产环境福利的改善。在国内，后来有好事者将5S推广成6S，加上了所谓“安全”项，其实日本有很多像丰田一样的企业，将安全规则已经润物细无声地融入到生产运营的每一个环节，也根本没必要再制定一本厚厚的但一直无人问津的《安全手册》了。此外还有一个细节，丰田几乎所有的规定都主要依靠照片或卡通片说明，附带极少的文字，让文化水平不高的人员甚至外国人、外行人都能一目了然。包括创新建议，也规定主要以卡通画的形式表现其内容，这很值得我们国内很多能拿出大部头规章制度而实际上又无法执行的企业管理者们深思。

l       清扫：主要指环境的美化，包括5个步骤。
Ø       设备、工具的清扫；
Ø       区域和路线的清扫；
Ø       美化的计划实施；
Ø       建立标准：何人、何时、何地从事何事；

Ø       形成操作循环、持续改善；

丰田认为这5个步骤是递进关系，每完成一个步骤才能开始下一步骤，只要按照顺序走往往是水到渠成，反之，则事倍功半。

身美（素养）：标准化和训练

把常规动作以秒为单位进行分解，教育员工操作规范。丰田很少教育职工如何爱岗敬业，而是用实在的关怀感化职工，同时运行科学有效的统计手段细化工作中的每一个细节，从而追求工作的完美。据老师讲，现在丰田在全世界的员工超过一百万，目前丰田理念已经潜移默化地形成一种类宗教文化，这大概也是它连续75年持续盈利和发展的真正原因吧。

三．关于自人动化和自动化的比较：

以前经常听说自动化的概念，也就是千方百计使用设备代替人工的意思。通过这次学习和实践才了解，丰田一直追求的“自人动化”而不仅仅是自动化，真的让我大开眼界，让我们来看看两者的区别：

自人动化	自动化
发生异常情况时，设备可以自动判断并停止工作	发生异常情况时，如果无人切断开关，设备不能自动停止工作
可以及时发现不良品，并且不良品不会对设备和磨具造成损害	不能及时发现不良品，并且不良品可能对设备和磨具造成损害
容易找出异常原因，能够防止不良品再次发生	不能够及时找出不良品，难以阻止不良品再次产生
省人	省力

通过比较，我们不难发现，我们以前追求的自动化只是解决了生产效率问题，但没有从根本上解决困扰制造业企业的产品品质问题。因为人总是要犯错的，只有通过设备装置的不断改善，才有可能用设备自身及时提醒操作人员已经发生异常的功能，甚至在发生异常时设备根本无法继续操作，这就从根本上杜绝了问题产品的产生，这才是制造业的根本！单纯依靠人员素质的改善或觉悟来提升产品品质的思路是有问题的、不牢靠的。在车间现场，我们经常可以看到，当发生安装错误时，马上红灯亮起并伴有相应的音乐，提示操作员和班组长立即到现场察看异常情况。还有一些焊接设备，当配件摆放位置不符合规定时，焊枪根本无法执行操作流程，而是悬于半空等待修正。

短短的几天学习时间匆匆过去了，但丰田对制造业的理解和七十年如一日对持续改善的不懈追求给我留下了深刻的印象。丰田的讲师都是有着一线从业三十年以上经验的退休公司高管，他们普遍不善言谈、不苟言笑，但对每项工艺改善都有着浓厚的兴趣。丰田倡导平民文化，从来不相信欧美的精英文化。他们一致谦虚地说很多技术是从美国学习来的，很多思想是从中国传承来的，他们所做的就是持续改进。听到这些，我无语，我沉思……